UNIDAD 6 EL MODELO DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍA

A continuación encontraremos una serie de conceptos de tecnología según diversos autores: 

Mario Bunge (1959): define la tecnología como: "Es la técnica que emplea conocimiento científico; más precisamente cuerpo de conocimiento es una tecnología en sí y solamente si es compatible con la ciencia coetánea y controlable por el método científico, se lo emplea para controlar, transformar cosas o procesos naturales o sociales. La tecnología se muestra como una simbiosis entre el saber teórico de la ciencia, cuya finalidad es la búsqueda de la verdad- con la técnica, cuya finalidad es la utilidad, La finalidad de la tecnología sería la búsqueda de una verdad útil."

De Solla Price (1995) : "La ciencia se ocupa de entender la naturaleza; la tecnología aplicar esta ciencia de cualquier forma para contener la naturaleza a la voluntad del hombre. Ciencia y tecnología son ocupaciones creativas; un contraste interesante entre ciencia y tecnología es que en la ciencia uno derrotó al otro cuando publica primero, en cambio en la tecnología ocurre lo contrario, hay que proteger el invento, patentarlo eludir el espionaje industrial."

César Eduardo Jiménez Calderón Ph.D. (2013): “La tecnología es el resultado del saber que permite producir artefactos o procesos, modifica el medio, incluyendo las plantas y animales, para generar bienestar y satisfacer las necesidades humanas.”

Jaspers (2013): “La tecnología es sólo un medio, ni bueno ni malo en sí. Todo depende de lo que el hombre haga con ella, para qué propósito le sirva, bajo qué condiciones la utilice."

         Podemos destacar que la tecnología es un proceso o ciencia de gran importancia para la sociedad hoy en día, ya que nos ha permitido avanzar en las mejoras productivas y de estilo de vida, por medio del descubrimiento, de la evolución, la utilización de herramientas, técnicas y sistemas con el fin de servir a un propósito más grande como la resolución de problemas o hacer la vida más fácil y mejor. La tecnología nos brinda una fácil adaptación al entorno, conquista las barreras de comunicación, reduce la brecha entre la gente de todo el mundo, la distancia se acorta, el ritmo de vida aumenta, El mundo es más pequeño y la vida es mucho más rápida. Para las organizaciones ofrece oportunidades de desarrollo y avance.

Referencia: http://wwwandrese.blogspot.com/2017/11/la-tecnologia-segun-varios autores.html [consultado el 30 de septiembre de 2019]

ORGANIZACIONES VIRTUALES

Las organizaciones virtuales son aquellas que conducen sus operaciones mediante comunicaciones remotas apoyadas por computador. La implicación de este hecho es que tales organizaciones existen en el espacio virtual o conjunto de informaciones y comunicaciones codificadas binariamente, que transitan por circuitos digitales de cómputo y por redes telemáticas de transmisión de datos (Fulk & DeSantics, 1995). Estas organizaciones transan con sus públicos mediante el intercambio de información y comunicaciones digitales, a diferencia de las organizaciones no virtuales cuya cotidianidad presupone la interacción humana en el espacio tridimensional cartesiano que se acostumbra a llamar mundo real (Drucker, 1992; Galbraith, 1974; Noria & Berkley, 1994).

Tipos de organización virtual: Al mundo de la virtualidad puede llegarse por dos rutas; una es la ruta de las alianzas estratégicas entre empresas (Ring & Van de Ven, 1994); la otra es el mundo de la adopción de sistemas electrónicos de información y comunicaciones. El primer camino produce organizaciones virtuales interorganizacionales y el segundo, organizaciones virtuales intra-organizacionales.

Organizaciones virtuales interorganizacionales

Las organizaciones virtuales interorganizacionales son el resultado de la conexión de empresas a través de medios electrónicos, que posibilitan a las partes el acceso, en igualdad de condiciones, a toda información relevante para la toma de decisiones conjuntas (Ghosh, 1998; Grandori & Soda, 1995; Lea & O´Sea, 1995; Ulf & Ulf, 1997).

Organizaciones virtuales intra-organizacionales

Las organizaciones virtuales intraorganizacionales son el resultado de la adopción de prácticas de teletrabajo en las empresas. Se llama teletrabajo a la ejecución de actividades laborales fuera de sedes convencionales y a la comunicación de resultados a través de medios electrónicos. Los teletrabajadores pasan toda o la mayor parte de su jornada alejados geográficamente de las instalaciones de la compañía, sin que la distancia física les impida mantenerse en contacto y cumplir su rol efectivamente (Hinds & Kiesler, 1995).

 Con la tecnología han llegado un montón de oportunidades de desarrollo empresarial, una de estas es la globalizaciòn, actualmente las empresas pueden hacer presencia en un sin número de países, sin necesidad de estar físicamente en el entorno , lo cual les permite maximizar sus utilidades y les permite crecer, estas son las bien llamadas organizaciones virtuales por medio de espacios electrónicos y de información que les permite mantener un contacto directo con sus clientes en cualquier parte del mundo.

Referencia:  Villegas Gladis (2003),   Organizaciones Virtuales, file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrador/Mis%20documentos/Downloads/685-Article%20Text-1978-1-10-20120523.pdf

UNIDAD 5 NUEVOS AVANCES Y ENFOQUES DE LAS ORGANIZACIONES

STAKEHOLDERS

El enfoque de los Stakeholders, contrario al modelo neoclásico de responsabilidad social, posee una visión más amplia de la economía, y analiza la empresa dentro de su entorno interno y externo, ampliando el horizonte gerencial sobre sus roles y responsabilidades. Parte de suponer que los accionistas no son los únicos que tienen interés sobre las empresas, sino que existen otros grupos o personas con los que mantiene relación, y que influyen o pueden influir en su buen o mal funcionamiento. 

     Con la teoría de stakeholders se especifica y delinea las personas o grupos hacia los cuales se orientará la responsabilidad social empresarial; con su introducción se ponen nombres y caras sobre los miembros de la sociedad que son de interés para los negocios, y hacia los cuales deben responder las organizaciones. 

     Esta teoría es una concepción gerencial de estrategia organizacional y ética. Se quiere destacar que la idea central de la misma, descansa sobre la premisa que el éxito de una organización depende de con cuánto acierto se manejen las relaciones con aquellos grupos clave para la misma, de forma que no afecten las metas propuestas. se considera que este concepto de gestión de relaciones, va sumado a la propuesta ética de informar y dar credibilidad a las actividades que realiza la organización teniendo presente la responsabilidad social empresarial. 

     Es necesario precisar un poco acerca del término stakeholders por varios autores: 

    Edward Freeman  lo introdujo por primera vez en el año 1984 al lenguaje de la estrategia, de la ética empresarial y de la responsabilidad social corporativa, afirmando que stakeholders es ”cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una corporación. Stakeholders incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos que puedan ayudar o dañar a la corporación.” En ese sentido, no constituye un tema nuevo dentro de la teoría de gerencia la necesidad de tomar en cuenta a aquellos grupos o personas con los que la empresa está directa o indirectamente relacionada, y que puede afectar, de manera positiva o negativa, sus objetivos. Lo nuevo que introduce la teoría de stakeholders es una estructura estratégica de creación de valor para los negocios y la sociedad, a través de un activo compromiso (Engagement) con esos grupos de interés. La organización debe mantener una política de relacionamiento y diálogo que le permita armonizar y superar los complejos e impredecibles conflictos del nuevo siglo. Significa pasar de una organización reactiva a una proactiva. De ahí el éxito de la teoría y los numerosos procedimientos publicados sobre cómo comprometerse en un diálogo fructífero con los stakeholders, que le permita encontrar respuestas a cuestiones como el cambio climático, los derechos humanos, el trabajo infantil o la creciente influencia y poder de las empresas.

Fuente: https://www.unitedutilities.com/corporate/responsibility/stakeholders/stakeholder-engagement/

los Stakeholders son todos esos grupos de interés que giran entorno a la organización, aquellos que puedan afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una corporación, por consiguiente la empresa debe tener principios de responsabilidad social empresarial y asegurar el cumplimiento de esta, por medio de las buenas practicas empresariales.

Referencia:  Acuña Andrea, (2012), la gestion de los stakeholders: Análisis de los diferentes modelos, https://www.fundacionseres.org/lists/informes/attachments/1064/la%20gesti%C3%B3n%20de%20los%20stakeholders.%20an%C3%A1lisis%20de%20los%20diferentes%20modelos.pdf

BENCHMARKING

Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada con la mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).

Benchmarking es la actividad de comparar los propios procesos contra la mejor actividad similar que se conozca, de forma que se establezcan objetivos desafiantes, verdaderos retos, pero alcanzables, y se implemente un curso de acción que permita a la organización de forma eficiente convertirse y mantenerse como el mejor (Balm, 1996).

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation).

Es una herramienta dirigida a la acción o cambio, que implica aprendizaje, gestión del conocimiento y adaptación de prácticas excelentes. No consiste en copiar las mejores prácticas, sino en aprenderlas y aplicarlas mediante la adaptación, creación y rediseño a nuestra organización y el aprendizaje es la base fundamental para obtener ventajas competitivas en el tiempo. (Badia y Bellido, 1999).

Por consiguiente podemos concluir que el Benchmarking es una practica de mejora continua, que genera valor en la empresa y que es aplicable a todas las áreas del conocimiento organizacional, esto quiere decir que es un proceso totalmente aplicable a cualquier aspecto empresarial, ya sea de un ámbito externo o interno, que permita implementar una estrategia de mejoramiento, que busca la maximizaciòn de los recursos y el buen funcionamiento.

Fuente:https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

Referencia: Actualidad empresa (2014), http://actualidadempresa.com/benchmarking-historial-definiciones-aplicaciones-y-beneficios-1a-parte/[consultado el 30 de septiembre de 2019]

UNIDAD 4 GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar la capacidad de crear. La construcción de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas que a su vez se dividen en disciplinas individuales y grupales, estas son : 

Disciplinas Individuales

1. Dominio personal: la capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra visión personal.

2. Modelos mentales: la capacidad de desenterrar nuestras imágenes internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los demás.

Disciplinas Grupales

3. Creación de una visión compartida: la práctica de desenterrar imágenes de futuro compartidas que promuevan el auténtico compromiso

4. Aprendizaje en equipo: la capacidad de pensar juntos que se consigue mediante el dominio de la práctica del diálogo y el debate.

5. Pensamiento sistémico: la disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas en un conjunto coherente de teoría y práctica. 

Estas cinco disciplinas deben aplicarse conjuntamente para lograr una organización inteligente.

 Las organizaciones con problemas de aprendizaje presentan ciertos obstáculos que le impiden enfrentar situaciones de una manera sistémica. El estar dominados por hechos inmediatos, amenazados por un enemigo externo ideal, incapaces de poder innovar y aprender son algunos de estos obstáculos. Muchas veces en nuestras organizaciones se encuentra con una serie de problemas que fueron en su época "las soluciones", esto se da generalmente por pensar en una parte y no en todo el sistema. Se tiende a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos.

Hay sólo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una organización de aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge, éstas son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visión Compartida, Modelos Mentales y Pensamiento Sistémico, aunque la última domina las anteriores.

Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas difíciles con éxito depende a menudo de una visión que maximice la influencia real. La influencia, normalmente es un cambio hecho en una área inferior, normalmente con un mínimo de esfuerzo, y que lleva a una mejora duradera y significante.

Básicamente la organización inteligente lo que busca es asegurar continuamente que todos los miembros de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Por lo tanto que tengan la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en equipo. 

Fuente: http://act1-ieu.blogspot.com/2017/08/organizacion-inteligente.html

 Referencia:  León M, Tejada G, Yataco T, (2003), Las organizaciones inteligentes, http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/organizaciones.pdf

 CULTURA ORGANIZACIONAL

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la conforman. 

Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein (1992), consideran que la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema. La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones.

Fuente: http://vision360peru.blogspot.com/2019/01/6-pilares-de-la-cultura-organizacional.html

Podemos destacar que la cultura organizacional es un factor muy importante he influyente dentro de la organización, ya que por medio de esta creas una identidad para tu empresa, mejoras tu la productividad, atraes talento humano de calidad, proyectas una imagen positiva y retienes empleados.

Referencia: Documento de cátedra TPM (2007), Cultura Organizacional, https://perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf
Etkin, Jorge y Schvarstein, Leonardo (1992) Identidad de las organizaciones,Buenos Aires, Editorial Paidós.

UNIDAD 3; ADMINISTRACION POR OBJETIVOS – APO

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Según  Odiorne (1965) la A.P.O.  "Es un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado trabajando con una definición clara de las metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros". 

Esta definición en términos generales cubre en forma muy concisa las características esenciales de este sistema de administración. Sin embargo, existe una palabra clave que no se contempla en la definición de Odiorne (1965) y es el concepto de "mejoramiento". Lo que se desarrolla a través del proceso de la A.P.O. es precisamente el mejoramiento de la efectividad de la organización y de los individuos. La importancia de este concepto radica en que existe la tendencia a fijar objetivos que solamente documenten lo que ya hace la organización, lo cual convierte a la A.P.O. en un ritual, más que en un impulso de mejoramiento. Por otro lado, el concepto que tiene Peter Drucker del trabajo administrativo requiere que se responda pero a la pregunta: "Cuáles son las finalidades y la naturaleza de la organización y cuáles deberían ser?". Definidas éstas, luego se establecen metas y objetivos claves, con prioridades y medidas de rendimiento. A continuación, se crea un clima en el que los empleados ejercitan la autocorrecciòn y el autocontrol, manteniendo una auditoria continua de los resultados y los objetivos mismos que sirven de base para ajustar sus esfuerzos, según se requiera.

John W. Humble (1965), define la A.P.O. Como "un sistema dinámico que integra la necesidad que tiene una organización de alcanzar sus metas de rentabilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el administrador de contribuir al desarrollo de la empresa y a su desarrollo personal. es un estilo administrativo exigente, pero compensador" Tanto las definiciones de Humble y Odiorne como la descripción del proceso de la AP.O. como un sistema de administración y no como un instrumento o una técnica de administración, como generalmente se le considera, la cual hay que sobreponer o superponer a "todo lo demás que se está haciendo hasta el momento". Al ser la A.P.O. una guía para la aplicación del proceso administrativo permite integrar todos aquellos programas que se han venido utilizando con éxito en la organización y que son consecuentes con la misma fmalidad de mejoramiento de la A.P.O.

Por consiguiente podemos resaltar que el establecimiento de metas participativas, la toma de decisiones y la elección del curso de las acciones es la esencia de la A.P.O. Por otra parte la medición y la comparación del desempeño real del empleado con las normas establecidas es una parte primordial dentro de el desarrollo de la A.P.O. Convirtiéndose en un proceso continuo de mejoramiento de la efectividad de la organización y de los individuos.

PLANEACIÒN ESTRATEGICA

La planeaciòn estrategica es la forma con la que inicia el proceso de la APO. Este proceso es necesario para determinar qué tipo de objetivos son compatibles con las finalidades, los puntos fuertes y los recursos de la organización

El proceso administrativo se inicia con la función denominada Planear, la cual según McKenzie (1982), consiste en predeterminar el curso a seguir y que en realidad es mirar hacia el futuro, al largo plazo; para ello se toma como base el pronóstico que se haya hecho de la organización.  Por consiguiente pronosticar es establecer a donde llevará el curso actual.

PASOS EN LA PLANEACIÒN ESTRATEGICA

Los siguientes pasos deben darse en la planeación estratégica.

l. Evaluación interna del desempeño. Esta consiste en hacer un análisis objetivo del desempeño de la organización. Se trata de averiguar cuáles son los aspectos más importantes que han contribuido a que se haya llegado donde se está, los recursos de que se dispone y el uso que se les ha dado. Pero además será necesario considerar las fortalezas y debilidades de la empresa, y la mejor manera de hacerlo será comparando los diversos factores que se consideren importantes contra los de la competencia. Esto permitirá elaborar un perfil en el cual se observará fácilmente la posición relativa frente al mejor competidor.

2. Evaluación del medio Externo. Para evaluar el medio externo se seleccionan aquellos aspectos incluidos en los factores políticos, económicos, sociológicos, tecnológicos, etc. que afectan en forma crítica el desarrollo de la organización. 

3. Evaluación de las expectativas de los interesados en la empresa. Esta evaluación normalmente es realizada por parte de la alta gerencia e incluye un análisis de las expectativas de todos aquellos que en un momento dado tienen intereses o interés en la organización. Por ejemplo: los accionistas, los bancos, los empleados, colaboradores, los proveedores, clientes, el gobierno, y demás personas o entidades que en una u otra forma esperen algo de la compañía.

 Entones el proceso de planeaciòn estratégica es el primer paso inclusive antes de los objetivos para la APO, básicamente lo que busca es producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.

Referencia: García Octavio (2016), Administracion por objetivos, file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrador/Mis%20documentos/Downloads/324-Article%20Text-1028-1-10-20161108.pdf
John Humble (1965). Management by Objectives. Associated British Pathe. Londres. 
Odiorne, George S. (1965) Management by objectives: a system of managerial leadership. Pitman Pub. Corp.